我們談薪酬體系的激勵性，也需要重視其他一些非貨幣因素對員工的激勵作用，如優質的工作環境、完善的生活保障（午餐、交通）、學習新知識新技能的機會、受尊重的人文環境、友好簡單的同事關系、公正明晰的企業價值觀、順暢的職業發展路徑等等。只有貨幣激勵與非貨幣因素結合起來，才能真正為人才的升值和施展搭建一個好平臺，才是真正意義上的“以人為本”。

幾乎每次做薪酬設計，這個環節都是非常頭疼的，那么導致這種現象的原因是什么呢？
  
    1）低能高配，員工本身的能力并不能勝任其崗位，但由于沒有合適的人，只好勉為其難，還自我安慰“人是可以培養的”，是可以培養，但不能無限期培養。結果就導致了該員工與其他類似崗位員工的薪資差距。

    2）高能低配，員工的綜合能力本來很強，只是其具備某一方面的特長，恰好這一強項又沒有其他人具備，就將其放在某個崗位上，然而，以這個崗位本身的價值而言，難以給出較高的薪水，但如果給低了，員工不接受，沒有辦法只好給出較高的薪水，導致其薪資水平遠遠高于類似崗位上的其他員工。

    3）對崗位價值缺乏客觀的認識，崗位價值的高低主要靠老板的主觀感覺，如果企業規模不大、業務也比較單一，以老板們的經驗，這種主觀上的判斷一般也不會有太大的偏差，然而如果是規模比較大，業務相對復雜，老板們主觀感覺與客觀實際往往會有很大的差距，基本上是規模越大、業務復雜度越高，偏離度越高，尤其是跨業務領域的崗位之間。除此之外，有時還與老板的個人經歷有關，比如老板是市場營銷出身，他們往往更看重市場營銷類的崗位，如果是研發或技術出身的，就會更看重技術類崗位。

    4）很多企業定薪時就很隨意，摻雜了很多人為因素，偏偏在調薪時，更加隨意，根本沒有原則，老板關注誰，誰的機會就多，調薪的幅度就大，而那些老板不怎么關注的，機會很少，甚至連續兩三年都沒有調過薪。最終導致薪資差距越拉越大，但是，員工的實際能力并非與老板的關注度呈很高的正相關，長期被忽視的員工不乏能力很強的。

我們談薪酬體系的激勵性，也需要重視其他一些非貨幣因素對員工的激勵作用，如優質的工作環境、完善的生活保障（午餐、交通）、學習新知識新技能的機會、受尊重的人文環境、友好簡單的同事關系、公正明晰的企業價值觀、順暢的職業發展路徑等等。只有貨幣激勵與非貨幣因素結合起來，才能真正為人才的升值和施展搭建一個好平臺，才是真正意義上的“以人為本”。